In gesprek met Rob Kragten

Rob Kragten verlaat APF Unilever met gerust hart en blikt terug op periode waarin veel werk verzet is.
Hoe heeft geschiktheid hierbij geholpen?

Rob Kragten was bijna negen jaar directeur en uitvoerend bestuurslid van Stichting Algemeen Pensioenfonds Unilever Nederland. Hij is er vooral trots op dat de deelnemers conform de ambitie van het fonds alle indexatie hebben gekregen. Daarnaast kijkt hij met voldoening terug op de grote projecten die samen zijn gerealiseerd: de uitbesteding van vermogensbeheer, het opzetten van een risicoframework, de sluiting van het fonds en het oprichten van een nieuwe, de invoering van een one-tier board, het verkrijgen van een APF vergunning, en de terugkerende beoordelingen van het beleggingsbeleid. De diversiteit in het werk is waar hij veel plezier uit haalde.

Waarom zijn jullie eigenlijk ooit begonnen aan een partnership met SPO?
Het bleek best lastig om voldoende structurele aandacht voor onze professionele ontwikkeling te hebben. Wij zochten iemand die ons kon helpen om plannen om te zetten in actie. Hoewel wij altijd goede intenties hadden, merkten we dat de voorbereiding en uitvoering van ontwikkelactiviteiten niet altijd vorm kregen. Dat vroeg om iemand die daar voortdurend aan werkt: een ‘motor van het proces’. Wij konden daar intern niemand voor vrijmaken. Daarom hebben wij deze behoefte met het SPO partnership ingevuld. Het voordeel is dat we daarmee ook direct een wegwijzerfunctie hebben: een ingang naar advisering op een breed gebied, en de passende opleidingen en cursussen.

Waarom zijn jullie eigenlijk ooit begonnen aan een partnership met SPO?
Als je een goed bestuur hebt en je wil het er niet op aan laten komen dat je van buitenaf aangesproken wordt op de manier waarop je je professionele ontwikkeling organiseert, dan moet je zelf zorgen dat je je ambitie daarop goed invult. Als daarbij de conclusie is dat binnen je eigen organisatie onvoldoende capaciteit is om dat goed te doen, dan moet je daar hulp bij zoeken. Zo simpel ligt het.

Als je de balans opmaakt van geschiktheid bij jullie 10 jaar geleden en geschiktheid nu. Welke verandering zie je dan?
Dan zie ik vooral dat er meer continuïteit in zit. De gestructureerde aanpak die we nu hebben leidt ertoe dat bestuursleden beter kunnen aantonen dat ze geschikt zijn. Daarmee zeg ik niet automatisch dat we nu betere bestuursleden hebben, want goede bestuurders hadden we vroeger ook. Maar dat waren dan vaak mensen die al lang meedraaiden in de pensioenwereld. Een belangrijk verschil is dat je toen nog niet op de dag dat je aantrad geschikt moest zijn. Dat mocht zich in de loop van de tijd ontwikkelen en daar maakten we gebruik van.

Op dit moment is iedereen aantoonbaar op het niveau waar hij of zij, op de eigen deskundigheidsgebieden, moet zijn. Maar we weten ook dat we er nooit klaar zijn omdat er altijd veranderingen zullen zijn. Bijvoorbeeld de samenstelling van het bestuur. We vervangen ook op dit moment twee bestuursleden. Dan begin je toch weer met een stapje terug als je naar de collectieve geschiktheid kijkt. Maar voorop staat dat we altijd de ambitie hebben om door te groeien. Daar blijven we ook aan werken. We hebben daar samen met jullie een heel goed opleidingsprogramma voor staan. We hebben bepaalde eisen, een programma, ik kan zien wie wat gedaan heeft. De kennisniveaus zijn daarmee theoretisch gezien aanwezig. Dat moet in de praktijk natuurlijk nog wel zichtbaar worden…

“Het partnership met SPO biedt ons een ‘motor in het proces’ om onze vakbekwaamheid voortdurend op peil te houden”

Daarmee zeg je ook dat het maar goed is dat er breed naar geschiktheid gekeken wordt. Geschiktheid gaat over meer dan kennis alleen.
Het gaat ook over competenties natuurlijk. Het gaat ook over de vraag hoe zo’n team samenwerkt, wat voor ruimte de voorzitter aan discussie geeft en hoe dat spoort of ontspoort. Het hangt van een heleboel factoren af of er uiteindelijk een goed werkend bestuur zit.

Jullie hebben de ambitie om voortdurend te groeien, het nog beter te doen. Andere fondsen vinden het goed genoeg om aan de minimumeisen voor geschiktheid te voldoen. Hoe kijk je hiernaar?
Wij hebben de ambitie om alle bestuursleden uiteindelijk op een bepaald niveau te krijgen. Daar proberen we naartoe te werken. De lat ligt voor iedereen op geschiktheidsniveau B, of voor degenen waarbij dat noodzakelijk is op B-plus. Op het moment dat ze benoemd worden zitten ze meer in de richting van het minimum: ze voldoen aan niveau A en zijn op een specifiek aandachtsgebied misschien al op niveau B. We hebben als fonds een eigen ambitie om beter te zijn dan het gemiddelde. Die wordt niet door de buitenwereld gedreven, maar we willen gewoon een heel goed pensioenfonds zijn. We willen het beter dan gemiddeld doen op zowel vermogensbeheer en risicobeheersing. En ook in de administratie, communicatie en de klantbehandeling willen we het simpelweg beter doen. Dat kost ook meer: we werken niet als goedkoopste pensioenfonds. Daar zit natuurlijk wel een kritische balans tussen. Maar de bedoeling is dat het hele bestuur blijft groeien. En zonder die groeiambitie kom je daar niet.

Heb je een idee waar die gedrevenheid vandaan komt?
Dat zit in het DNA van Unilever. Unilever is ook een goed bedrijf met ambitie. Daarnaast heeft dit fonds altijd aan de bovenkant meegedaan. Daar ligt ook een erfenis die bewaard moet blijven.

Wat heeft het partnership opgeleverd in het beheersen van kosten voor ontwikkeling?
De kosten zijn veel beter te plannen. Keuzes om af te wijken maak je bewuster. Het is een gecontroleerd proces, waarbij je van tevoren goed kunt begroten wat je eraan uitgeeft. Onze uitgaven voor opleiding en ontwikkeling zijn niet minder geworden. Maar het is wel overzichtelijker: planmatig en beheersbaar.

Wat is een partnership niet?
Een partnership betekent niet dat je zelf niet meer verantwoordelijk bent. En ook niet dat je zelf niet meer met de organisatie van geschiktheid, opleiding en ontwikkeling bezig bent. We moeten toch geregeld overleggen. Ook de documenten en het volledige programma blijft onze verantwoordelijkheid. Jullie helpen ons om dat in te vullen. Het zou ook niet werken als we er vanuit zouden gaan dat we alles rond geschiktheid en ontwikkeling aan SPO zouden overlaten: daar moeten we zelf onze verantwoordelijkheid in nemen. Wel rekenen we op SPO om ons bij de les te houden in het doorlopen van de jaarcyclus voor geschiktheid.

Kortom: je bent in control op het proces, je kan het overzien, en als je erbij betrokken moet worden dan word je erbij betrokken.
Het is nu inderdaad gewoon een verantwoord proces dat we volgen. En niet meer iets waarvoor we iedere keer zelf opnieuw het wiel hoeven uit te vinden. Want als ik eens per kwartaal naar onze ontwikkelvraagstukken kijk dan word ik geen expert natuurlijk, das logisch.

Hoe vind je het om Unilever pensioenfonds achter je te laten? Doe je dat met een gerust hart?
Er zijn veel grote projecten geweest, maar er staan ook de nodige uitdagingen op stapel: het pensioenakkoord, de lage rente, het toekomstbestendig maken van onze pensioenadministratie… er is altijd werk. Maar de Governance kant zit nu goed in elkaar en ook qua opleidingsniveau en deskundigheid is het nodige gedaan. Het fonds staat er goed voor, het heeft een goed team, het werkt goed en ik heb een goede opvolger. Dus ja, ik vertrek hier met een gerust hart.

Nog een hartenkreet?
Gisteren hadden we ons jaarlijkse relatieoverleg met DNB. Een van de laatste vragen van DNB was hoe het met onze permanente educatie gesteld is. Toen ik vertelde dat we een partnership met SPO hebben, waarbij SPO ervoor zorgt dat wij de stappen doorlopen, was het meteen goed. Daar kwamen geen vervolgvragen op.

Door: Leonie Tiel Groenestege