Meer rendement behalen uit leren in pensioenen

Niet alleen het pensioenstelsel wordt momenteel overhoop gehaald en opnieuw uitgevonden. De manier waarop we leren staat eveneens op zijn kop. En dat is ook logisch, want leren en werken zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Juist omdat het werk steeds verder ontwikkelt en innoveert, is wat we gisteren geleerd hebben niet langer toereikend voor vandaag. We moeten bijleren, continu; Lifelong learning dus.

Maar al dat bijleren kent ook zijn grenzen. Zelfs de meest rappe kennishamsteraar kan de tredmolen nauwelijks nog bijbenen. Tijd kunnen we maar eenmaal uitgeven en het wordt steeds schaarser. Hoe kun je er zo duurzaam mogelijk mee omgaan? Dit kan alleen als de regie van het leren steeds meer bij de individu zelf komt te liggen. En dat is exact wat er gebeurt.

Voor het pensioenfonds levert deze gedachte van verschuiving van de organisatie naar het individu wellicht een wat huiveringwekkend gevoel op. Vanuit het fonds geredeneerd zou al het leren moeten bijdragen aan optimaal presteren en het behalen van de fondsambities. Zodat het fonds weerbaar en wendbaar is en kan inspelen op de invloeden uit de omgeving. Alle onderzoeken laten echter zien, dat de keuzes die medewerkers maken voor hun verdere ontwikkeling prima passen bij de ambities van de organisatie.

Drie centrale vragen helpen grip te houden.

  1. Hoe bepaal je wat je moet leren?
  2. Wat is kwalitatief goed leren? Hoe weet je dat je kwaliteit koopt?
  3. Waar en wanneer leer je het meest effectief?

Ik gebruik overigens liever het woord leren in plaats van opleiden. Leren gebeurt immers altijd en overal. Formeel leren doe je met een specifiek doel en veelal in een opleiding. Informeel leren doe je zonder een concreet leerdoel vooraf. Je bent nieuwsgierig, wilt inzichten verrijken, je als professional verbeteren, als mens groeien. Veelal gebeurt dit op de werkplek, in contact met je collega’s in het pensioenfonds, je peers van andere fondsen, en overal waar mensen en kennis(bronnen) samenkomen.

Hoe te bepalen wat je moet leren?

Voor we verder gaan, is het belangrijk te realiseren dat we onderscheid kunnen maken tussen noodzakelijke parate kennis, oftewel kritieke kennis, en zaken die je kunt nazoeken.

Grofweg kun je zeggen dat we leren om de huidige job goed of beter te kunnen doen, om een nieuwe rol in de toekomst te kunnen vervullen, of omdat het om compliance redenen moet. Certificering is veelal een combinatie van de laatste twee: om een rol te mogen (gaan) vervullen, dien je een bepaald certificaat te behalen, een license to operate. En dat geldt feitelijk voor iedereen die het bestuurdersvak in wil stappen. Het grote voordeel van certificeringseisen is, dat deze heel transparant zijn. Zo heeft de Pensioenfederatie in de Handreiking geschiktheid de Beleidsregel geschiktheid van de DNB voor de pensioensector specifiek uitgewerkt. Het bevat onder meer de eindtermen voor een beginnend én ervaren bestuurslid: wat moet iemand kennen en kunnen per deskundigheidsgebied.

Opleidingsaanbieders kunnen hierop heel gericht hun opleidingen afstemmen. Omdat in de sector een externe, onafhankelijke partij de diploma’s uitgeeft, bevordert het ook de kwaliteit. De bestuurdersopleidingen waarvoor je een SPEN-diploma kunt behalen, moeten afgestemd zijn op de eindtermen.

Wat maakt kwaliteit?

Garanties op het leereffect geeft SPEN echter niet. De aanbieders zijn vrij om de leermethoden te bepalen voor de programma’s. Het belang van leermethoden maakte Ebbinghaus echter al in 1885 pijnlijk duidelijk met zijn vergeetcurve: 75 tot 80% van wat we geleerd hebben, zijn we binnen een week weer vergeten.

Sindsdien is er veel onderzoek gedaan naar manieren om het leereffect te vergroten en te behouden. Toepasbaarheid op het eigen werk en pensioenfonds is een heel belangrijke. Evenals de mate waarin je uitgedaagd wordt om iets te doen met de leerstof. Komen er herkenbare praktijkvoorbeelden aan bod? Luister je vooral naar anderen, of word je gedwongen zelf een mening te formuleren? Is de discussie op basis van toevallige vragen, of daagt de docent je uit om uit je comfortzone te komen? Werk je zelfstandig en met peers aan vraagstukken? Weet de docent de stof te verrijken met expert feedback en verdiepende analyse? Staat er een spreker voor de groep of iemand die inhoudsexpertise combineert met didactische vaardigheden? Is er sprake van enige vorm van toetsing die aantoont of de stof beheerst wordt? En is dat eenmalig?

Met dit soort aspecten daalt de curve al minder drastisch. En ze geven jou als lerende een kwaliteitslat om tegen programma’s aan te houden, zodat je zelf kunt bepalen of je verwacht leerrendement opweegt tegen de investering.

Door ook ICT toepassingen in te zetten is er nog veel meer mogelijk. Het leerproces kan opgesplitst worden in tijd en zo ingericht dat er meer ruimte is voor kritieke kennis en om te oefenen met datgene wat er echt toe doet voor de eigen rol. Denk bijvoorbeeld aan een klassikale dag, waarin kritieke kennis en casuïstiek centraal staat, voorafgegaan door online zelfstudie met opdrachten en toetsen om die kwalitatieve tijd met peers en expertfeedback mogelijk te maken. Wellicht gevolgd door toetsen en herhaling van kernelementen, alsmede opdrachten om toe te passen in de eigen werkpraktijk. Met dit laatste zie je feitelijk dat het ‘opleiden tot’ geen einde meer heeft en overgaat in een proces van continu leren.

Waar en wanneer leren?

Ook in de tijdigheid van leren heeft ICT bewezen het verschil te kunnen maken. Van snel iets terug kunnen vinden, tot algoritmes die je inzichten aanreiken op het moment dat je die nodig hebt voor je werkzaamheden. Cruciaal, omdat hoe meer leren en werken één zijn, des te effectiever het is.

Toegang tot kennis en expertise is de sleutel. Door bestuursleden een leerecosysteem te geven waarin ze zelf aan de knoppen kunnen zitten, verrijken we de mogelijkheden en kunnen we het leerproces efficiënter maken en zelfs versnellen. Stel je voor, in een wereld waarin continu leren de norm is, direct toegang tot alles wat nodig is om het maximale uit je zelf te halen.

Toegang is één, bewust inzetten van de kennisbronnen is twee. Een organisatie die volop in productiemodus zit, zal niet snel geneigd zijn om even pas op de plaats te maken en de tijd nemen om zich heen te kijken en te reflecteren. Voor een pensioenfonds is dit niet anders. Toch zijn outside-in denken en reflectie cruciaal om blinde vlekken te voorkomen. En om niet altijd het wiel zelf te hoeven uitvinden. Succesvolle professionals en organisaties delen vroegtijdig denkwijzen en organiseren bewust een externe blik in het proces.

Bedenk dus goed hoe je als bestuur en individu de kennisflow wilt organiseren. Wat is kritieke kennis voor het bereiken van de doelen en ambities? Hoe voed je bijvoorbeeld je kennis over onderwerpen als het nieuwe pensioencontract en IT? Vaar je volledig op de kennis van het bestuursbureau, een begeleidende partij, of wellicht de pensioenuitvoerder? Of zoek je op specifieke onderwerpen en momenten onafhankelijke kennis om de countervailing power verder te voeden?

De wereld vraagt erom, de techniek is er klaar voor, hoe neem jij de regie op je leren?

Continu in ontwikkeling met SPO Perform

SPO Perform helpt u bij uw continue ontwikkeling. Op het platform SPO Perform vindt u verschillende ‘micro-learnings’. Dat zijn bijvoorbeeld korte video’s, infographics of checklists die professionals in de pensioensector dagelijks helpen, om uw rol zo goed mogelijk in te vullen.

Dit artikel is gepubliceerd in ‘Pensioen Bestuur en Management nr. 3 2021 Voorbereiden op het nieuwe pensioenakkoord’